採訪撰文 / 鄧文華，發布日期：2017 年 4 月 24 日
MIX 大會採訪組於 2017 年 4 月 8 日採訪沈美君，採訪內容包含：
- 什麼是策略設計力
- 在參與企業創新時，最大的困難在哪裡
- 可以做出成績的案例，關鍵點在哪裡
- 專案結束以後，對企業的影響是什麼
關於 沈美君
沈美君 現任 方略管理顧問公司 設計總監。
Diane 擅長於策略、服務體驗設計與使用者研究，長期在不同國家與跨領域團隊合作（高科技、電信、金融、零售、食品、生活風格、社會企業），協助團隊做新事業開發、制定創新策略或商業模式、服務設計，也正在探究如何創造能跨越語言和文化、更好的協同合作和策略設計的方式。她同時也是 Craftventure 共同創辦人，相信傳統工匠精神可以為失落的一代帶來啓發。
策略設計師，來自組織裡「有理想的反叛份子」
第一眼見到沈美君（Diane）演講主題「Strategic thinking! 策略設計力加速創新實踐」，感覺有點懂又有點不太懂，理性上知道應該要先找到訪談方向，情緒上卻想趕緊探究操作案例結果，情境好比企業怎麼看待創新。
Diane 服務的方略管理顧問公司，分布全球的 5 個辦公室，一共協助過 300 間新創公司、500 家企業，執行超過 1000 場策略工作坊，包含 20,000 個參與者與 30,000 個小時的策略討論。她指出，企業要創新的原因，扣掉在存活邊緣，不創新不行的，大多屬於未雨稠繆，要找出下一個成長引擎在哪裡。
有了事，下一步就是「人」。通常會挑一些事業單位主管來擔當，也可能請人資尋找具有高潛質的同仁，進行跨部門徵調。然而，在原本專業領域優秀是一回事，被點名出來做內部創新，等於戴了一頂新帽子，「我們把這頂帽子叫做策略設計師，這是名片上沒有的 title。他們其實已經談很多跟商業策略有關的東西，但這些人比方是做研發的、做設計的，以前沒受過訓練，也沒有人帶他們，不知道怎麼做新事業開發、怎麼找新市場，現在得直接接觸顧客和使用者，才能了解需求在哪、方向往哪裡走。我們覺得不管他的創新來自科技驅動或設計驅動，不只必須具備和以前不一樣的思維與能力，連使用的工具也不一樣。」
「還有，這群人的特質，大多數是組織裡『有理想的反叛份子』。革命不只對內，也要對外。」她以自身經歷補充，內部溝通往往是蠻大的挑戰，西方人在面對衝突的時候，比較有話直說；東方人則以人和、組織層級為優先，所以在溝通的切入角度或者需要花費的時間，都不大相同。摸清這些差異，在執行創新的時候，可以預先避開「把坦克開到巷子裡面再倒車」的狀況。
突破關鍵：打破慣性、相互理解
方略近年在亞洲服務的客戶，產業包含高科技、零售、金融、媒體、醫療、文化創意等，由於和客戶有保密協定，Diane 不方便談公司名稱，她歸納一些跨國家、跨產業的實戰案例，除了前面提過找人、溝通之外，有兩點舉足輕重：
1. 工作者怎麼從「執行模式」切換到「搜尋與實驗模式」
會被徵調來做內部創新的成員，通常在原有領域專業發揮得很好，對組織內部流程也熟，可是有時候這些「慣性」會讓他們緊抱原來的假設不放，反倒對田野調查所發現的事實沒感覺。這時候，Diane 會請對方「先去做」，再回頭過來，用事實對照原本假設，協助重新建構認知，繼續往下一個階段前進。
「從事創新專案的成員通常在組織中的層級都高，一開始都很難離開辦公室去場域作田野，他們覺得沒必要，但大部分能夠實際執行田野任務，不管面對的是 B2B 還是 B2C 市場，有了這段經驗，再回過頭來做決策時，才開始發現自己需要對設計的對象（顧客或使用者）有更多理解。」Diane 說，曾經有一家消費型電子公司在內部啟動服務體驗策略創新專案，「一開始他們從質疑田野的必要性，到 5 個月後告訴我，『要到使用者身邊去設計，因為洞察在田野、不在辦公室裡。』他們在短期內也找到了可以與外部進行策略實驗的新服務型態，我認為企業內的創新和突破，就是會從這些人開始。」
2. 創造能包容管理階層與創新團隊之間「策略討論」的空間
這個狀態有點像親子代溝，管理階層無暇事事兼顧，且照看的格局大，不免對花錢、花資源又不知何時才看得到成效的創新團隊產生開高走低的誤解，Diane 解讀，其實沒有誰對誰錯的問題，只要雙方互換一下位置，讓老闆在過程裡就要參與，偶爾擔任觀察員，讓創新團隊擔任主持人，幾次下來，當誤會漸漸冰消瓦解，創新的種子就有機會開始發芽。有時候看到老闆好不容易終於肯定創新團隊，表示大家可以多溝通，那種欣慰感覺，是極大的成就感來源。
能創造在不同階段的有效溝通，除了方略對創新團隊的了解與經常性與老闆的互動溝通之外，「我們在專案啟動前的設計會議與核心團隊的溝通，已經開始體察組織文化，在過程中將關鍵的討論設計成易懂的視覺工具，讓團隊和老闆能在抽象模糊的創新過程中，了解彼此的立場、觀點和掌握進度，讓大家都能學習問對的問題。」Diane 所設計的戰情室概念，就是方略在帶領新事業開發團隊時常用的策略溝通工具。
組織策略：讓水手分工
帶過一群又一群「有理想的反叛份子」，我們問她對企業做內部創新有沒有建議。她繼前面說到「坦克開進巷子」，又一個生動比喻：讓水手分工。
她說，組織裡的工作者，很少可以專心在創新專案上，比較多的情境像是編制在航空母艦上的水手，每天要開快艇外出巡邏找機會，然後傍晚要準時回來，去掃航空母艦甲板。縱使體力可以，頭腦也很難精準切分 70% 想今天、30% 想明天，因此讓掃甲板的專心掃甲板、外出巡邏的專心巡邏，效率會更高。
要立刻實現這想法有點難度，不過已經有好些客戶在工作坊結束一段時間之後，主動告訴她「老闆說，要在內部啟動這樣的討論模式了。」我們樂見水手們又往前推進一海浬。
▇ 同場加映：MIX講者專訪特區（按發布日期排序）
戚馨文 – 阿里國際 UED 高級設計專家
段岱佳 – SAP 美國 矽谷設計創新中心總監
張曉林 – 吉利汽車研究院 首席用戶體驗專家
黃峰 – 唐碩 首席體驗官 & 創始人
金麗雯 – Continuum 大中華區市場總監
許如杏– Nike 大中華區品牌服務體驗總監
蕭銘楷– BMW Designworks 上海設計工作室創意設計中心總監
唐玄輝 – DITLDESIGN 總監
李竺姮 – 龍吟研論營運總監