採訪撰文 / 鄧文華，發布日期：2017 年 3 月 29 日
MIX 大會採訪組於 2017 年 3 月 9 日採訪黃峰，採訪內容包含：
- 講者工作經驗：創建 UXPA China、加入 HFI、創辦唐碩
- 如何挑人以及用人策略，讓不同類型夥伴發揮最大效益
- 公司重要的里程碑
- 闡述唐碩的 X Thinking（體驗思維）意涵與價值
關於 黃峰
黃峰是 TANG 唐碩體驗創新諮詢 首席體驗官。
10 年來以體驗思維驅動的解決方案，幫助安利、洲際酒店、歐萊雅、屈臣氏、招商銀行、萬科、保時捷、賓士、螞蟻金服、騰訊等合作夥伴創造了更高用戶價值，改善了 5 億消費者的體驗。2004 年共同創立 UXPA 中國（中國首個用戶體驗專業協會），並連續 10 年任協會主席。曾獲得「中國十大傑出設計青年」榮譽，並入選「中國商業最具創意人物 100」榜單。
資訊工程背景、樂在創造價值的 UX 人
黃峰（Jason）談起自己的職涯發展，像樹狀圖那樣條理開展，一線從 2003 年自英國取得碩士學位回到中國後，協助創建 UXPA China 到 2013 年離開；另一線則帶著資訊工程與人機互動的技術背景，起初做聯發科、高通等早期智慧手機的互動設計。2005 年～ 2007 年因為機緣進入全球最大的 UX 公司之一 HFI（Human Factor International），他說當時百度、阿里巴巴剛興起，如果沒有加入 HFI，或許今天開的就不是諮詢公司，而是網路公司了。
一段機遇，轉轍器似的，引領人生走上不同路徑。
工作初期，大部分的人做的不外畫圖之類的執行事物，黃峰覺得自己對於深度思考、創造價值的東西更感興趣，著眼點不止於此。他回溯，加入 HFI 第一個月，就被派去位於印度的亞洲總部培訓，親身感受整個體系以後發現，從 usability 方法論到解決方案，既完整又系統化，確實幫助許多企業解決問題，因而受到相當大啟發。他利用這套系統，服務過 SAP、微軟、海爾、Intel 等客戶。
走過看過實踐過，他認為中國有中國的民情風俗，或許可以有更適合在地的系統。2007 年 5 月 20 號，他創辦唐碩，slogan 就主打「Innovation for China」。他開玩笑說，並不知道 520 原來有諧音「我愛你」的意思。
用人策略：把人放在對的位置上
唐碩成立轉眼進入第 10 個年頭，目前全職員工 86 個人，採合夥人制。基本思考是整合資源，為提供客戶 total solution，曾經併購過視覺設計公司，也和協助蘋果設計 Apple Store 的 Eight Inc. 合作。
由於客戶屬性各式各樣，需求種類、服務時程長短也各自不同，唐碩並不迷信人越多越好，反而著重有沒有把最核心的價值握在手上，在人力運用上非常彈性，有時候寧願花時間幫客戶代訓其內部員工，讓客戶培養自己操作能力。
另一方面，他對人才的看法頗值得玩味。
縱向的專業面，他認為研究員的進入門檻較無特定條件，可以吸收來自不同背景的人，而像視覺設計師、空間設計師，則必須嚴格把關專業能力有沒有到水準。
橫向的特質面，看三點：
- 人品：是不是誠信，可信賴。
- 態度：是積極、開放的，還是容易抱怨、退縮的。
- 專業：如果人品、態度夠好，專業不夠熟可以訓練，通常很快就上手；反之，專業能力強但人品、態度不對，寧可不用。
看自家的工作夥伴，也分三種層次：
- 執行者：專業能力強，可以快速理解任務需求並交付高品質的作品。例如設計師。人數約佔 50%。
- 管理者：懂得盤點資源、權衡手邊條件，精準控制時間以達成客戶期望。從提案、執行到說服等，都能一手包辦。例如專案經理。人數約佔 35%。
- 引導者：有些人具備特殊能力，甚至連客戶都不知道自己可以做什麼，他就創造需求出來，帶領客戶和公司手牽手往前走。例如合夥人或策略師，這種人最難找，也幾乎無法培養。人數約佔 15%。
這三種位置有沒有放對，發揮產值差很多。此外，世界不斷變化，執行者並不是只要會單一專業就夠，設計師同樣要接觸不同的人、吸收不同領域的文化，才能面對形形色色的案子。他特別喜歡 Donald Norman 提過的兩個關鍵字：complex 和 complicated。中文都是「複雜」，意涵卻有區別。
用現在的市況來看，可以這樣理解：在行動網路發達時代，消費者線上線下所體驗到的情境越來越 complex，好比從前做個網站就好，如今還有 APP、還有社群媒體、有時候還要掛小程式……，只會做一種服務的人，並不能解決複雜問題。換另一面來看，企業端對應多元情境所提出的解方，時常很 complicated，把消費者弄得一個頭兩個大，結果雙方都在五里霧裡面找對方在哪裡。
設計諮詢公司要做的，正是利用上面所提三種人才，提出簡單又無縫銜接的解決方案，吹散迷霧，讓雙方看見彼此。換個角度，他期待設計工作者從小圈圈跨出來，成為一個「價值論者」，也就是以滿足客戶需求為前提的人，用開放心態和別人組成團隊一起作戰，不僅僅靠自己單打獨鬥。
里程碑之一：洲際酒店（InterContinental）
談到經典案例，黃峰表示「里程碑」要結合兩個視角，一個從內部，看自己發展進程；一個從外部，業界怎麼看你。2010 年左右，唐碩接到洲際酒店的案子，從行動的商務服務做起，那時還不知道「服務設計」這個名詞，卻已發現接觸消費者的管道並非各自獨立，而是可以整合的，於是提出「cross channel」想法，執行以後成果非常好，客戶很滿意。
因為這個案子，他們有機會深入了解國際品牌內部如何運作，要怎麼跟各環節溝通，不僅提升了內部經驗值，也讓外部知道他們有能力接軌國際企業，而且提出夠「接地氣」的解決方案，陸續找上門的客戶質、量都好，招商銀行就是一例。
里程碑之二：招商銀行
2012 年，唐碩接觸招商銀行之初，同業沒有人做過金融業，市面上也還沒 mobile-centric banking 前例，大家注意力都放在手機、汽車、智能電視等行業，甚至嘲笑唐碩，不過他們沒被這些聲音困住腳步，依然踽踽獨行，低頭做該做的事情，結果不只做好手機銀行案，還接下之後零售體驗店的設計案，到目前為止，仍是中國銀行業中唯一做到全通路（omni channel）的案例。
設計思維 + 商業思維 = 體驗思維
累積多年經驗後，黃峰發現背後的思維、結構有個「套路」，差別只在裡面的內容不一樣，還有每個客戶因為決策慣性不同，所以切入點不一樣，例如有的公司喜歡從 mobile 切，有的公司喜歡從消費族群切。歸納以後，唐碩提出屬於自己的方法論：X Thinking，體驗思維，意指在設計美學之外，更著重體驗與商業之間的相互加分。
他特別提到商業，是來自親身與企業 CEO 們交流多年的心得，無論設計理念講得如何高妙，客戶通常嘴上說好，實際還是數據說話。企業要轉變，說起來容易，但由於牽動人事物非常複雜，時常要做風險評估，不是說要變馬上就能變，了解商業運作，是設計人必須有的素養。
「Experience 就是 results。」他說，「方法有很多種，像服務設計就是其中之一，而且定義隨時在變，但你的目標不能變。」至於什麼是目標，他接著說：「所謂目標，就是怎麼幫助客戶去解決問題，實現更好的體驗價值。」
靈活中有堅持，簡明易懂，不唱高調，果然非常接地氣。
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