文/ Mike Pan
一樣是 MIX 2019 的議程心得，這場則是 Verizon Media (也就是前Yahoo! Taiwan) 的資深設計經理 Lydia，分享他透過不同的產品專案來改變企業文化、甚至是重新設計企業文化的過程。
企業文化的美麗與哀愁
當然網路上可以找到各種關於「企業文化是什麼?」、「 企業文化是如何形成的?」的各種解釋；不過既然已經變成一種文化，表示這就是一種已經根深蒂固在每個人思維裡面的東西。而且，要去把這些比反射動作還要反射動作的東西從每個人的腦袋裡面抽換掉，當然也就非常困難。
企業文化形成當然有好處，表示大家都會用類似的方式做事情、用類似的價值觀來衡量事情；舉個例子來說就類似有10件事情需要執行，大家排出來的優先次序可能會是很接近的，大概類似一種默契的概念吧。
不過當遇到大環境變遷，例如科技快速發展、使用者行為模式產生變化等等，迫使原本的商業模式、企業文化都需要做出相對應的調整時，企業文化（包括 mindset、工作流程、產品開發方式等等）原本看似是幫助企業更有效率地運作的資產，反而就變成一種包袱、一種累贅了。
因為原本的做事方式、經驗法則都已經不適用了。但是這種習慣（甚至已經變成反射動作）是沒辦法一夕之間說改就改的。
也因此，改變企業文化一直以來都是個非常大的挑戰。
那這麼困難的東西，到底要怎麼去改變呢?
既然沒有辦法一夕之間說改就改，那總可以每次都矯正一點點，潛移默化地去改吧。就像冰凍三尺非一日之寒，羅馬也不是一天造成的，有些事情，就是需要讓時間沖淡一切，讓過去真的成為過去。
所以 Lydia 透過每一次的專案，都去做一點點的改變，慢慢地大家也就越來越能夠適應，甚至互相提醒。而這樣的一股熱情最後也擴散到其他團隊，讓整個組織對於改變這件事，都產生共鳴。
走入 user 的生活，對 user 有更多同理心
首先改變的是想辦法讓團隊成員一步一步慢慢地更加貼近使用者，最後真的變成使用者。也就是說，光是了解需求和產品功能是遠遠不夠的，唯有變成使用者，才會知道使用流程上會有哪些問題、產品有哪些地方待改進，才能夠真正的去同理 user、真正做到「苦使用者所苦」。
而這樣讓團隊走入使用者生活的過程，就是 Immersive Design，讓團隊成員成為 user 去親身體驗產品的核心活動。
實際的執行方式，則是透過舉辦小比賽。在有競爭的情況下，開發團隊中的大家才會更融入情境，真正走入使用者的生活中，而不僅只是花半個小時試用一下寫個報告就交差了事。
以 Yahoo 拍賣來說，就把自己家裡的東西拿出來拍賣，看誰賣東西賺的錢最多；所以就會去體驗如何當一個賣家上架商品，包括拍照、寫描述、定價等等。而一般人通常也都有當買家的經驗、但很少有當賣家的經驗，所以這部分的體驗對於多數團隊成員都是不熟悉的。所以透過這種方式，其實也發現了一些以前在賣家流程中沒有注意到的問題。
藉著這樣一次次的經驗，也讓團隊成員真的變成賣家，開始會自主去參加一些實體市集，甚至大家互相揪團去。
另外也讓這樣的體驗活動在組織中擴散，例如業務團隊也透過這種方式更了解產品使用流程，甚至最後還能寫出懶人包和教學文件。
讓體驗活動在組織擴散
同理心不只用在 user，也包括團隊
如果將同理心也發揮在戰友身上，並且變成工作流程，其實是可以減少溝通成本的。
例如客服會不了解為什麼要做這個功能、看起來會增加很多客訴；例如 RD 會不了解為什麼一定要做這個新功能，而不直接將現有功能組合起來也能有類似效果就好；例如老闆也會覺得 UI 為什麼會長這樣，而不是照他想像中的另一種樣式去設計。
這些問題可能都是因為同理心不夠，沒有讓對方也參與一些關鍵流程、或是沒有用對方可以理解的語言去溝通，造成對方缺少相關的 context，而產生資訊落差。所以解決方式，就只能用同理心去站在對方角度思考。
例如進行 user study 時，也邀請客服團隊有興趣的人一起來參與。讓他們有機會了解用戶的樣貌，進而理解這個功能是因為什麼樣的需求或痛點而產生。
例如進行 brainstorming 時，也讓 RD 一起加入、並參與最後決策。這樣在後續實作功能的時候，也會了解為什麼要做這個功能，而不只是在執行別人的決策，因為自己也有參與到決策過程。（不過當然這個會需要先說服主管，讓主管了解讓 RD 花半天到一天參與 brainstorming 是很有效益的。）
例如跟老闆針對 UI 介面進行提案時，必須要先說明想讓產品往什麼方向走（如下圖），這樣老闆們才會用你預想的想像方式，在腦海中打好草稿。這樣接下來再看到 UI 畫面時，就會比較貼近老闆的預期，而不會有驚嚇感。
先說明目前產品的定位，以及未來的定位、類似的有哪些競品
就比較不會發生老闆預期的介面，與產品團隊實際設計的有落差
最後當然也是跟期許自己能夠像永懷赤子之心一樣，永遠對任何人事物都保有同理心，設身處地的以對方角度思考。
